查看详情>> 人的问题永远是最重要、最复杂、最棘手、最容易出错的环节，无论如何强调人的重要性都不为过。人错了，一切都白费，人对了，一切都顺了。 如果你想胸有成竹地应对最大管理挑战，你就必须了解2013人力资源管理的十大趋势。 趋势一：员工即是客户 企业应以新思维来看待员工，从市场营销的角度出发在公司中发展人力资源服务。从某种意义上说，人力资源管理也是一种营销类的工作，企业应该从员工需求的角度出发，提供令人满意的人力资源产品和服务，吸引人才，留住人才，激励和发展人才。从新世纪企业管理价值链的角度来看，企业必须要先赢得员工的满意度和忠诚度，从而才能赢得客户的。人力资源的新功能将会是——给21世纪的员工提供量身定做的人力资源产品和服务。 二十一世纪的人力资源管理者扮演者多重身份，我们称之为：“工程师+业务员+客户经理”。 趋势二：从本土化到逆本土化 人力资源的本土化早在十年前就深入人心，经过各大跨国公司地不断实践,很多著名公司都达到了95%以上的本土员工比例，更有沃尔玛达到99%的高值。但很多问题也随之而来，全球高层的失控感，过度本土化文化带来的弊病造成了我们在2012年看到的诸多换帅行动，例如：微软的梁念坚，沃尔玛原中国区总裁兼首席执行官陈耀昌。 究其原因，毕竟人才培养还是一个漫长的过程，“十年树木，百年树人”，中国高管的培养速度终究还是慢了经济发展半拍，欧债危机深化，一些“不胜任”的逐渐显现是必然趋势，那么“逆本土化”在人力资源的出现，也就不足为奇。 趋势三：外包服务持续升温 我们不难发现人力资源外包服务的发展势头迅猛。在过去的30年里，每年的增长率超过15%。2011年，仅上海外服，中智，北京外企三家人力资源服务企业的收入就近100亿元人民币。 在人力资源外包服务中,这些“外聘”的专家，他们不仅可以提供高效率和高质量的服务，而且是在相当短的时间内达到，比起企业雇用整条人力资本链所耗费的人力、物力来有相当的优势。同时，由于经济预期的下调，裁员的可能性也在提升，这不仅仅是一笔资金支出，更是一个对企业声誉和员工士气的考验。使用HR外包服务则可以很大程度上避免裁员，增加企业在人员配备上的灵活性。因此，可以预见，人力资源外包的热度在下一年将继续保持甚至更热。 趋势四：心理契约重要性增加 人才的重要性早已是妇孺皆知，对人才市场这块蛋糕进行开发市场，也已经进入了百家争鸣、争奇斗艳的阶段------君不见各类求职节目大行其道，在2012年全面赶超相亲类节目，就是佐证之一。 同样，作为人才和企业的关系，仅仅靠一纸契约作为纽带，显然是远远不够的。心理契约，作为调节员工与企业之间关系的纽带现在显得尤为重要。一方面要依据劳动法规、市场法则确定员工与企业各自享有的权力，双方的义务和利益关系。然后，企业应与员工共同建立起美好的可共同实现的未来，允许员工在企业中实现自我实现；另一方面，企业要关注员工对组织的心理期望与组织对员工的心理期望之间的“默契”值。共同的目标、相似的价值观以及心理上的相互感激，则是比薪酬、合同都更加牢靠的纽带。 趋势五：战略地位上升，管理责任下移 人力资源将会由一个次要的、服务支持型的岗位转向帮助公司保证积极竞争力的核心职能部门。公司将会不断认识到“人”是稀罕的、不可仿效的、灵活功能的主要来源。不幸的是，人力资源管理部门成员却常常忽略了如此重要的一点，从行政职能到服务支持职能的转变证明人力资源管理内部悄无声息的发生着。未来，自我团队管理将被发展得更加成熟。由于员工自身对培训和发展的渴望必将导致以个人为单位的组织结构的发展，如此，人力资源管理部门将腾出更多的时间在“战略角色”的扮演上，更大效率和效益地发挥整个部门的运作能力和功效。 趋势六：动态目标管理盛行 在人与人之间的竞争日益激烈的21世纪，对绩效评估的关注已经从评价员工的工作态度和表现转变为与之结合的动态目标管理系统。以这种方式，员工的个人目标以及公司的管理目标将机密结合起来，并且定期进行及时的调整或利用目标管理培训进行再关联，有助于激励员工乐于尽自己最大努力，时时保持对工作的热情。 趋势七：有效掌控知识资本 尽管在2012年有关退休金的政策没有发生什么改变，那是否会一成不变吗？公司想要在这个可能即将到来的环境中保持竞争力的话，就要求人力资源部门必须是灵活的、适应性强的和易调整的。帮助企业有效地掌控知识资本就好像他们掌控有形资产一样。 首先，作为人力资源部门，需要了解如何用公式推算的方法。协助员工跳出错误计算的误区。其次，如何给员工解释养老保险政策的变化的每一个HR需要考虑的重点。了解只是第一步，然而帮助他们计算出变化会产生什么样的影响是关键。作为人力资源管理，必须承担起新的角色来满足不断出现的新挑战。 趋势八：应用社交媒体招聘工具 在过去的短短几年中，社交媒体已成为众多企业招聘策略中的重要的一角。LinkedIn,Facebook和Twitter作为前三名常用的社交网络，在公司运营中发挥着越来越重要的作用。通过公司更新的信息和资料，寻找潜在的新员工并建立连接，建立雇主品牌形象并招募新的候选人。使用社会化媒体同时也为雇主和人力资源创造了新的责任感。 趋势九：借力云计算 云计算作为一种服务，而不是一个产品，作为一种实用工具(如电网)，在网络上，特别是互联网，共享资源，软件和信息提供给计算机和其他设备的交付。在云计算的基础，是基础设施的融合和共享服务的更广泛的概念。这种类型的数据中心环境，使企业能够得到他们的应用程序运行速度更快，更容易管理，维护少，使IT部门能够更迅速地调整，以满足业务需求的波动和不可预测的IT资源(如服务器，存储和网络。 趋势十：雇主品牌社会化 新浪微博的粉丝数从2010年的6900万到2011年的1.95亿再到2012年的超过3亿，你已经不能再忽视这个社会化的网络时代。这种大背景下，品牌的建立找到了一种新的方式、新的途径。雇主品牌也不再是单纯为招聘服务的附属品，它的建设可以为从招聘到企业文化传播再到企业整体产品和形象定位起到不可缺少的作用。 很多公司现已设置了雇主品牌主管或者数字品牌主管，如果你还没有，2013年的规划一定要加上。这，就是趋势；这，就是未来。 美国商人P.Sloan说过“在竞争激烈的经济环境中，没有企业休息的地方。”我想说的人力资源管理也不尽相同。人力资源管理需要继续把重心放在正在做的每一件事情上并考虑到所有的挑战，抓住并利用好前所未有的变化，因为变化=机遇。  

查看详情>> 1、道术不兼营？ 道为产品的长期性和效果反馈，术为匹配的模式，不关注道术兼营，有道无术不快，有术无道不久。 会议策划为术，服务为道！ 2、薪酬制度亘古不变？ 薪酬一尘不变，没有更新和升级是员工不卖力根本，就如人站的不是地上不能发力。保证每位员工发力是会销企业老板的功课要。 3、没有统一企业意志意识形态的会议 中国人是服主子不服组织，如果会议只是安排工作和表彰，没有认识企业意志的会议，何来统一思想，统一意识形态。营销公司的崩盘都是业绩挂帅式的英雄主义，这是加速企业的崩盘，加速团队的离散！ 看重业绩，放纵纪律！看看当时红军是什么会议文化，国民军是什么会议文化，保险公司和安利长青不到的原因你知道了吗？ 4、没有系统的升级 企业是人才的竞争，也是商业模式的竞争，也是系统的竞争，会销现在畅行于世的是模式，随着会销企业综合竞争力的上升，系统的力量等综合因素，一流的会销企业一定是先进和系统的企业，你的企业有系统吗？先进吗？ 5、不关注会销发展的未来 竞争永远的行业之外，会销的未来形态是什么？何行业是会销的竞争对手，竞争对手永远不是你所在城市的别的会销单位，他拿到了什么产品？ 6、个人业绩高手，没有复制和传承 管控思想严重，没有管理，有了管理也是个人魅力式管理 ，站在个人喜好上，没有建立执行的制度。 7、没有小愿景、大愿景？ 公司小有小的愿景，大的有大的愿景，没有愿景的规划是老板的无能。 8、没有公司核心价值观、行业准则的提炼  公司就是老板文化，就是老板风格 9、没有肯定执行决策，或决策太慢 在行业和兄弟单位有优秀的做法时，没有变成公司的行为要求去执行，没有从公司的角度肯定去执行，坚持或某人去坚持执行，形成制度。 或许反映太慢 10、一切的死亡的都是思想的死亡 “O”型思想是把自已禁锢起来，“Y”型思想指的是开放的思想，可接受，也可裁剪。  一切的死亡都是思想上死亡，会销企业的死亡先死于思想。 美国商人P.Sloan说过“在竞争激烈的经济环境中，没有企业休息的地方。”我想说的人力资源管理也不尽相同。人力资源管理需要继续把重心放在正在做的每一件事情上并考虑到所有的挑战，抓住并利用好前所未有的变化，因为变化=机遇。

查看详情>> 何为有效的销售行为？关于这方面富有说服力的资料十分匮乏。数代销售人员已经被灌输的有关销售的“常识”，大部分都具有误导性，要不就是成效甚微。企业迫切需要找到以下问题的答案：在今天的经营环境中，我们能否依赖传统的方法来做好销售工作？ 最近进行的调查发现，传统的销售方法无法确保销售机构取得成功。而且，此项调查建议销售机构要打破那些被奉为圭臬的销售思维定势。总的说来，这些思维代表着一种也许与21世纪格格不入的销售思维。“巧干而非苦干”已成为一种最合适的理念，而且“巧干”理应成为任何销售绩效改进措施的目标。 迷信之一：“销售就是销售—出色的销售人员能够销售任何东西” 毫无疑问，某个行业内的销售技巧可能同样适用于某个其他行业。但是，在从事小批量销售过程中培养起来的销售技巧，可能会在你向大客户推销时制造障碍。与小批量销售相比，大批量销售历时更长，过程也更复杂，需要的策略也更多。但是，很多销售专家都没有意识到大批量销售与小批量销售需要的关键销售技巧是不同的。 在小批量销售中，销售人员与客户交谈时占据主动，客户可能会因为他充满活力、热情，且对产品进行了生动的描述，而把订单给他。这种“产品特性推销法”往往能够奏效。 然而，在大批量销售中，客户必定在交谈时占据主动。西格玛项目研究小组发现，出色的销售人员往往会采用某种提问模式来引导客户参与谈话，并将谈话引向最终目标。 当西格玛项目研究小组的成员首次发现了这些现象后，研究人员就想知道这些现象是不是在任何客户身上都会出现，而不论其所处行业、国别或文化背景。有趣的是，从23个国家得到的结果相同。甚至在大多数的美式销售培训方法已经失效的日本，研究小组也猜测可能某种传统的、基于文化的沟通方式最能有效预测出销售工作能否取得成功。他们最终发现，选对提问模式是赢得大客户订单的最有效的行为因素。 迷信之二：“要获得更多订单，就应拨打更多的销售电话” 当销售经理希望提升销售额时，他们首先想到的往往是让销售人员拨打尽量多的销售电话。毕竟，如果销售电话增加一倍，销售额就有可能增加一倍，即使不会增加一倍，也会有较大增长，不是吗？研究小组在对一家技术公司的两个事业部进行研究后发现，这种想法并不适用于大批量销售。 在销售成本相对较低的电子设备的事业部，销售电话的数量与销售额之间呈正相关关系，即销售电话越多，销售额就越高。但在销售高端产品的事业部，两者的关系刚好相反。与那些拨打的销售电话数量越多的销售人员相比，那些拨打销售电话的数量一般的销售人员创造的销售额更高。 当然，反过来，即销售电话越少，销售额越多，并不正确。如果销售电话为零的话，销售额也就为零。但是，一般说来，销售人员没有办法通过增加销售电话来增加销售额，反而会对销售额产生负面的影响。 成功的关键在于拨打出色的销售电话，而出色的销售电话需要销售人员做好精心准备，采取适当的策略。为了有更多的时间拨打销售电话，销售人员往往会疏于计划和准备，从而降低了每个销售电话的成功率。然而，如果销售人员有时间拨打更多的销售电话，为每个电话做好充分准备，并确保与客户沟通的质量，那么他就应该这样做，因为他们拨打的销售电话可能还没有达到最佳数量。 迷信之三：“直接联络客户高层” 在西格玛项目研究小组进行研究之前，传统的销售理念认为，如果销售人员联络到的客户方的人员级别越高，就能取得更好的销售成果。如果能够直接联络到客户高层，为什么要浪费数周或数月的时间来慢慢接近客户公司的决策人物呢？但是，研究小组发现，相较于那些不甚成功的销售人员，成功的销售人员联络的客户人员的级别往往较低。在做好精心准备之前，直接联络客户高层也许是个致命的错误。如果缺乏精心准备，就与客户高层谈论其产品特性，这纯粹是浪费时间。不了解客户需要解决的问题，销售人员就无法证明其产品能够满足客户的需求。 研究小组回顾了美国某位参议员的儿子的事例。有一家大型公司曾急切地聘请此人为公司的销售人员。他们认为，此人可以轻而易举地接触到全国各地的企业CEO，这势必会使他成为一个业绩不俗的销售员。果然，他很容易就见到了各企业里的重量级人物。但是，由于他事先没有与客户公司里的其他任何人进行交谈，不了解客户需要解决的问题，他最终得到的往往只是“代我问候你父亲”这样的答复。然而，他那些缺乏背景的同事却通过联络遇到问题的客户方人员（往往是客户企业的中层人员），取得了销售成功。 教训何在？首先要了解客户遇到的问题，然后你才能有理由自行或通过客户企业中的某个人联络对方的高层。 迷信之四：“采用大量的开放式问题—它们比封闭式问题更有效” 在众多销售专业人士中，一线销售人员、销售顾问、销售经理和销售培训师都对开放式问题的威力深信不疑。如果提问的目的是为了让客户更积极地参与谈话，开放式问题的确比封闭式问题更加有效。因为开放式问题能够使对方做出更长时间的反馈，而封闭式问题只需要“是”或“否”就能加以回答。不过，西格玛项目研究小组不得不告诉大家，他们发现开放式问题的威力之说又不过是一种假象。 研究小组发现，采用开放式问题与取得销售成功之间并没有很大的关系。借助大量的封闭式问题，销售人员同样能够赢得订单或取得销售进展。 这似乎非常奇怪。理论上，开放式问题能够获得开放式的答案，而封闭式问题只能获得一个词的答案。但事实并非总是如此。在一个销售电话中，60%的封闭式问题能够得到多于一个词的答案。换言之，封闭式问题往往能够获得开放式的答案。而且，大约10%的开放式问题只能获得封闭式的答案。想象一下，假如一位经验尚浅的销售人员提出这个开放式问题，“您能谈一谈贵公司的商业计划吗”，结果他只会自讨没趣，得到“无可奉告”的答案。所以，在某种程度上，开放式问题与封闭式问题之间的差别具有欺骗性。 对销售人员而言，关键在于有技巧性地提出可以接近销售目标的问题。如果他们只是担心自己向对方提出了多少开放式问题，这无异于在正在下沉的船上整理甲板躺椅—于事无补。他们应该担心的是：提出的问题是否与客户的需求密切相关？ 迷信之五：“尽早达成交易，频繁达成交易” 根据这个准则，促使对方与你达成交易是销售电话中最重要的部分，你促成交易达成的方式决定了销售电话的成败。实际上，销售环节的初步阶段比结尾要重要得多。 要确保销售成功，销售人员应做到以下三步： 第一，应该确认客户的其他需求。客户可能还存在其他尚待解决的问题。 第二，应该总结或者重新强调交谈要点。（“所以，很明显，如果我们这样做，第一阶段贵公司的效率就能够提高15%，第一年就能够节省120,000美元……”） 第三，应该提议有助于取得销售进展的行动。（“所以，下一步我们可以与贵公司老总重新审查一下这些数字。”） 在第三步中，销售人员提议或建议某项“行动”。需要注意的是，在小批量销售与大批量销售中，“行动”的含义有所不同。在小批量销售中，惟一的行动可能是客户直接下订单。而在大批量销售中，可能存在多个有助于赢得订单的中间行动，这些行动被称为“进展”。 西格玛项目研究小组建议：销售人员与其担心如何促成交易达成，还不如想好尽可能多的进展性行动，为每个销售电话做好准备。最好的做法在于为每个销售电话规划好各种灵活的、切实可行的进展性行动，以便销售人员每一步都能够从客户那里获得最大程度的承诺。 迷信之六：“建立第一印象的机会永远只有一次” 很多销售专家坚信，销售电话最重要的部分是开场。他们会告诉你，“前60秒攸关销售电话的成败”。但是研究显示，除了小批量销售，销售电话的开场与销售成功并无必然关联。当整个销售环节只包括一次拜访时（如上门推销），开头几秒的确非常重要。然而，在复杂的销售环节中，如果客户认为销售人员能够为他们解决某个问题，他们就不会太在意销售人员留下的第一印象。 如果开场和结尾都不是销售拜访最重要的部分，那什么才是最重要的部分呢？ 一个完整的销售流程包括四个阶段：开始、调查（发现客户需求）、能力展示（展示你有能力满足客户的需求），以及获得客户承诺（取得销售进展）。其中，最重要的是调查阶段，因为如果不了解客户的需求，你就无法赢得客户的订单。 尽管如此，销售人员仍然需要有技巧地开场。好的开场必须实现两个目标：首先是建立交谈的必要性，其次是让客户允许销售人员提问。 当客户允许销售人员提问的时候，开场就结束了。假如销售人员第一次给陌生客户打电话，结果却只是得到了客户的语音邮件回复，他们还有必要通过留言系统来开场吗？事实上，他们必须给客户一个需要回复的理由。在这种情况之下，销售人员必须以留言的形式让客户明白有与你交谈的必要性，但是你不应该直接提供解决问题的方案来“让客户上钩”。 迷信之七：“销售才能是与生俱来的，是无法后天培养的” 做销售的人是否需要某种特质呢？答案是否定的。数十年以前进行的大量研究显示，性格外向的人在销售队伍中的数量，要远远超过在一般大众中的数量。然而，最近进行的研究并未表明性格外向与销售工作之间有很强的关联。发生了什么变化？除了那些陈腔滥调之外，什么都没有变！那些曾经积极寻找性格外向者承担销售工作的企业，现在明白了各种性格的人都可以学习销售技巧，并取得不俗的销售业绩。 站在客户的角度，他们对销售人员有何要求呢？有证据表明，绝大多数的客户都希望销售人员是值得信赖的。我们都听过一个老笑话：“真诚是最重要的东西……如果你能伪造它，你一定已经这么做了。”但事实上，即便是真正真诚的销售人员往往也无法赢得他人的信任。客户是无法看到他们的真诚的，也无法看到他们的诚实，而只能看到他们的行动。在下订单前，客户不会考查销售人员是否具有一种特定的性格，而只会考查他是否能够提供有效的解决方案。 迷信之八：“欢迎客户提出异议—它们是客户兴趣的确切信号” 尽管已有确切证据证明了这种“准则”是不正确的，但它依然存在。就像许多其他的“准则”一样，它不会消亡的原因在于它听起来令人欣慰。它使你相信，如果客户对你的产品或服务产生怀疑，就意味着你们之间的谈话开始变得有意义。 实际上，这种异议是你与客户之间的一大障碍，而你是不会喜欢障碍的。你不必惧怕异议，但也不应对其加以欢迎。异议的存在表明了客户并不想要你提供的产品或服务，也许是因为它太便宜了，但更有可能是因为看不到要购买你的产品或服务的必要性。如果销售人员说，“我们的机器是市面上同类产品中速度最快的” ，客户可能会说，“但机器的速度并不是我们考虑的问题”。    与不甚成功的销售人员相比，成功的销售人员得到的异议要少得多。原因何在？因为他们总是设法阻止异议，而不是等出现异议后再着手处理。在上面的例子中，有技巧的销售人员不会谈论他所提供的产品的特性（“它是速度最快的”），而会采用一种提问模式，先问“机器速度对您有多重要”,如果了解到机器速度对客户并不重要，他就会避免将谈话引向招致客户异议的方向。 如果销售人员经过培训之后，能够先通过正确的提问来发现客户的需求，然后只是谈论其产品或服务与该需求有关的特性，就能将招致异议的机率减少50%。 通常，那些无法避免的异议是最严重的。最好的方法就是坦诚，承认你的不足，然后集中阐述你的竞争优势。 迷信之九：“永远不要攻击竞争对手” 许多企业认为，销售人员在与客户打交道时不应提及竞争对手，因为这样做最终会损害销售成果。这曾经是IBM的一贯方针：在销售环节，销售人员不得提及任何竞争对手或竞争产品的名字。 但是，研究表明，出色的销售人员一定会提及竞争对手，前提是客户需要他们这样做。尽管他们往往不会主动评论竞争对手，但如果被问到他们提供的产品或服务与竞争对手的产品或服务有何区别时，他们一定不会避而不答。 关键在于如何评论竞争对手。最好的方法就是尽快从竞争对手的不足之处转到你的竞争优势上来。如果客户问“谈谈你对SlowCo公司的机器的看法吧”，销售人员可能很想回答“那是市面上速度最慢的机器，比我们的要慢40%”，但如果能调整成以下答案，就更好了：“SlowCo？对，我们的机器速度比他们的要快40%。实际上，我们的机器是市面上速度最快的”。 一个鲜为人知但十分有效的方法就是，以竞争对手的产品或服务的一般弱点，来突出自己产品或服务的优点，而不是一概地贬低具体的竞争对手或其产品。 例如，假设你是一家小型公司的销售代表，这家公司正在与行业内的一家大型公司竞争一小块业务。如果客户问，“你们与GiantCo公司相比怎么样”，有技巧的销售人员可能不会说，“GiantCo太大了，无法为你提供个性化的服务”；而会说，“大公司与小公司之间有很多区别。我们是一家小公司，所以我们能够给予客户的需求更多关注。而一家公司的规模扩大后，就很难做到这点。对于大公司而言，你有可能只是5,000位客户中的一位，而不是50位中的一位”。 卓有成效的销售人员始终会攻击竞争对手，但他们会很有技巧地避免这种攻击对自己的企业产生负面的影响。 迷信之十：“重点关注大客户” 在过去十年中，最大的客户往往能够带来最多的利润。如果给予他们的关注越多，他们往往就能带来越多的利润。 然而今天，老的准则已经不再适用。现在，带来最多利润的可能正是那些中等规模的客户。实际上，最大的客户可能会让你苦不堪言：他们要耗费你大量的资源，而且会拼命压榨你的利润空间，最终你只能收获微薄的利润。然而，中等规模的客户所面临的竞争可能没有那么激烈，而且它的产品或服务可能具有较高的利润空间，所以也可能给你带来更多的潜在利润。 现在，明智的企业不再仅仅因为客户的规模就做出“不相称的举动”。相反，他们看中的是潜力、利润空间，以及源源不断的利润来源。而且，他们发现，从客户生命周期的角度而言，最有价值的客户不一定是规模最大的客户。 这涉及到两个战略性的问题：第一，企业是如何分配其最出色的人才资源的？传统上，企业会让最出色的销售人员为规模最大的客户服务。正如你所见，这可能是个错误。第二，大多数的区域销售代表拥有为数众多的客户，他们怎样才能最好地投入时间和精力呢？销售经理往往会教导其下属“80/20”原则，即：80%的利润来源于20%的客户。这可能是个经验法则，前提是不要将大客户与价值客户混为一谈。

查看详情>> 想要确保更多的潜在的高品质的顾客成为实际的终身付费的客户吗？以下十件事是你今天就能开始轻松将你的转换率提高一倍的诀窍，很有可能在这个季度，以及以后帮助你进入公司的“销售冠军圈” ：  1、寻求更多的推荐。可悲的是，许多人不信任销售人员。 因此，大多数潜在客户更倾向于寻找不掏钱的理由而不是购买的理由。当你进行销售时如果有人推荐奖大大降低这个壁垒。 2、只拜访决策者。只紧追具有购买你的产品或服务响应职称的潜在客户。因为你每天进行销售的时间是有限的，不要浪费时间在没有能力进行采购的人身上。 3、控制您的日程。第一次预约时，要接受潜在客户觉得方便的任何时间。然后，一旦约会日期被标在潜在客户的日程表上，要求将约会日期调整到你觉得方便的时间。 4、优化您的会议日程。例如，如果你发现一般销售拜访需要半天，那么尽量把会议安排在上午8:30和下午1:30。如果你的会面被安排在上午11:00，那么你当天只能拜访一个客户。 5、在第一时间拜访潜在客户。不要将宝贵的销售拜访时间（也就是工作时间）浪费在客户关系管理系统，搞调研和回复电子邮件等事情上。你的工作是销售，任何其他的事情都是无用功。 6、别想一下完成很多。大多数B2B销售需要一个以上的会议才能完成交易。你需要为第一次碰面设定一个初始目标并完成它，然后将销售推进到下一步。 7、不要重复自己。许多专业销售都恐怕潜在客户不相信他们所说的话，因此他们开始重复自己，希望重复能够增加可信度。实际上，重复只能达到相反的效果。 8、不要期望反对。除非你能够百分百确信将出现某个反对意见，否则不要自己提出反对意见并作出回答。尽管潜在客户几乎总有意见，你所要做的最后一件事是为他们提供细目清单。 9、查明真正的反对意见。如果潜在客户迟疑（如“我需要和我的员工讨论”）或者表现出目标不明确的反对（如，我不太确定这样做有何意义），提出能够搞清楚形势的问题，这样你才会知道该如何处理。 10、尝试成交，然后成交。当你讲完故事，看看成交时机是否成熟。（例如，这些对你们来说有意义吗？）一旦你理性的确认潜在客户已经准备好进行购买，就完成交易。

查看详情>> 古语有云：孤掌难鸣，独木难支。 美国第44任总统奥巴马，从“草根”到“总统”的传奇经历，主要归功于奥巴马背后的营销团队。众所周知，奥巴马的智囊团是一支年轻化的队伍，大部分成员都是“80”后。“80”后，被称为个性一代的新新人类，是一群不折不扣的“个人主义者”，面对如此一支“个性化”新生力量，如何笼络人心，如何让团队中的所有人尽心尽力，为赢得大选拼尽全力？ 为梦想而战 社会是个人的集合体，步入社会时，首先面临的一个问题就是“站队”——跟对人。站队即你要从事的行业，你要跟随的领导，你要开拓的领域。正确的站队，会让你的仕途更加顺畅，更有机会可以平步青云。错误的站队，也许就难有出头之日。 谁会想到一个无钱、无权、无靠山，而且名字还有些滑稽的“三无”黑人当上美国总统，可是在美国这样一个民主的国度，一切皆有可能。但是站队在这样一个“三无”黑人的旗下，是不是过于冒进，还是赌一把风险与机会共存。是什么吸引了无数精英纷纷投靠奥巴马麾下，是丰厚的待遇？是入驻白宫谋个一官半职的许诺？… …依然是梦想使然，汇聚了所有渴望改变的年轻血液，为了相同的美国梦而共同奋斗。 奥巴马向其团队卖了一个对未来美好的愿景，告诉所有人“不是为了某个人工作，而是为自己的梦想而奋斗”。 2000多年前的汉高祖刘邦是个高明的政治家与企业家，刘邦只用了四字便得到了天下的统治权——“奖赏封用”，四字真言是汉高祖刘邦的智慧的表现。对于工作干得好的下属刘邦会给予奖赏以作鼓励。“封”在汉朝就是予以封地，同姓的封王，异姓的封侯，在现在来说就是放权，对于自己信任的员工要做到疑人不用用人不疑，把权力和责任都交到员工的手上，会激发员工尽最大努力为企业工作。“用”则是对于非常有才干的人以重用。因此张良成为刘邦的智囊，为刘邦出谋划策；让韩信为外联主管，带兵打仗，扬名在外；萧何则为后勤部长，振国安民。     确定管理制度 明确的使命和团队文化是一支渴望所向披靡的队伍所必备的两个因素。俗话说商场如战场，胜者为王败者为寇。总统选战的竞争程度更有甚于商战，是一场“你死我活”的竞争。 想要赢得最后的胜利，必须团结一切可以团结的力量，一致对外。因此内部的团结一心是赢得选战胜利的前提条件，也是必备要素之一。内部的勾心斗角，互相猜忌是奥巴马团队中的大忌。在奥巴马团队中绝不允许有这样的事情出现。与其他候选人团队中的内斗、背后捅刀子、不择手段上位相比，奥巴马的这种“团结政策”更具吸引力。 创建新团队，必须要先树立原则。奥巴马为其团队规定正确的竞选战略以及人与人之间要互尊互重，无论你职位高低，保持彼此的尊重是首遵守则，在遇到危机时要携手解决而不是相互推卸责任，互相埋怨。明确整个竞选团队时为了服务于这个事业，为了共建美国梦，而不是为了私人野心。这种“大同”式的管理制度，在以“自由”与“民主”著称的美国特别受用，这是奥巴马吸引精英投其麾下的一个重要竞争优势。 所有前来投奔奥巴马的人有其不同理由：他们有的是为了告别过去的生活，为全新梦想起航；有的是推崇奥巴马的内部管理制度；有的是渴望见证奥巴马当选的这一历史时刻，充当历史见证者的角色……无论何种目的，他们的最终梦想始终归一，就是共创美国梦。 任何一个想要有所作为的团队都需要管理，奥巴马对于团队管理在于他给所有的团队成员一个对于未来的美好期望，使所有人心往一块想，劲往一处使。管理的作用就像是磁铁与铁钉一样，企业就是磁铁，员工就是铁钉，没有磁铁铁钉永远不会自动聚集在一起，反之则不同。 沃尔玛是世界上最大的商业零售企业，无论是内在的企业实力还是外在的品牌形象，沃尔玛都是业内的领头羊。许多消费者也都喜欢去沃尔玛买东西，原因很简单，因为沃尔玛的服务好，价格低，商品全。 在2003年的时候沃尔玛全球销售总额达到2400多亿美元，在全球500 强中名列第一，超过了美国通用汽车。一家属于传统产业的零售企业，能够在销售收入上超过“制造业之王”的汽车工业，令所有零售企业望而兴叹。沃尔玛的成功，其主要原因都归功于沃尔玛独到的企业管理模式，其中成本控制是在企业的管理中起着举足轻重的作用。沃尔玛在成本控制方面做得非常到位，成本控制体现在许多细节上，在沃尔玛的各级管理人员办公室中，看不到昂贵的办公用品，办公室也没有经过豪华的装修，沃尔玛还鼓励员工尽力为公司节省不必要开支开动脑筋，出谋划策。沃尔玛制定了相应的规定：对于那些能提出合理化建议的员工给予表扬和奖励，以此激发员工的积极性。 合理的开源节流可以使企业积蓄实力，把资金用在刀刃上，奥巴马就是一个“过日子”的高手，在其竞选总统的准备中，设置薪酬上限是他的一大精明之举，把省下来的钱都用于总统竞选上，而对于其团队，美好的前景则是奥巴马给其团队最好的福利待遇。   设置薪酬上限 节约一切可以节约的时间，省掉一切可以省的钱，一切都只为最终的目标。 奥巴马拥有一支精明睿智的竞选团队，智囊团一些影响大局的精明决策，为奥巴马的成功打下了坚实的基础。 设定薪酬上限不失为一个精明决策。除财务总监之外，团队中所有人的月薪不得超过一万两千美元，虽然这个数目在普通行业中属于高薪范畴，但在很多州竞选中，许多人都可以拿到高于此薪酬两倍以上。设立薪酬上限的目的是可以免于在薪资谈判上花费过多的时间，这些时间可用于做一些对竞选成功更有益的事情。对于所有低级别员工则采取分级工资制度，新来的员工一视同仁，只要是有能力并怀有一颗铸就美国梦的热血人士，无论资历怎样，都有机会在奥巴马团队中实现他们的梦想，这一点在其他竞选团队中是不存在的。 整个团队不仅对薪酬设定了上限，而且还实行了一条不提薪制度，除非更换岗位，且职位担当责任更加重大，否则一直到竞选结束薪资标准与最初设定相同。一切省下来的金钱与精力用于竞选上。奥巴马向其团队卖了一个宏伟的愿景，只要大家共同努力，就会一步步向成功迈进。 从管理的角度来看，薪酬上限的设定可以避免内乱的发生，加薪问题是一个令许多老板头疼的事情，一些繁杂的工作内容尽量简化，这样才能腾出更多的时间花在总统候选人的主要职责上，对于奥巴马来说，没有什么比适时调整竞选理念，大范围的宣传自己更为重要。   步步为营的个人营销术 根据目标设定竞选策略，明确每一阶段的主要目标及任务，做到各个击破，步步为营，是奥巴马取胜的关键。 正如企业或品牌渴望拥有较强的知名度一样，选择宣传渠道十分关键。信息时代，互联网是最便利、最有效的宣传渠道。画面与声音同步的视频传播相对于单一的图片或是文字传播更显直观。奥巴马以视频为主要宣传途径，采取层层剥笋之宣传法则：先在网上宣布奥巴马正在为参选组建团队。几个月之后，待奥巴马的团队真正意义上组建起来之时，正式公布参选信息。 每一步营销宣传策略，奥巴马本人都会参与其中。在拍摄视频之前，稿件会由其御用文胆“精雕细琢”，奥巴马还会亲自对文章进行润色，修改措辞，以求达到完美。 如此兢兢业业的努力，对每一个步骤的精心要求，视频短片在网上一经发布就引起了巨大的轰动，吸引了数万粉丝的围观。短片的成功给团队中的所有人带来了更多的希望与鼓励，更为重要的是让奥巴马及其团队明确了网络将作为营销及宣传主战场。网络将成为奥巴马与网民对话与沟通的主要工具。